Я плохо помню своё детство, если честно, но отдельные истории всё же сохранились в памяти. Например, как я ходил к папе на работу — он тогда создавал компанию, которая занималась различными бухгалтерскими услугами. Я сидел у него в офисе и играл в компьютерную игру «Принц Персии».

У меня было очень еврейское детство. Начиная с 1989-1990 года, родители решили, что я должен учить иврит, и мы стали ходить в воскресную школу — такие тогда были в Москве. Позже меня отправили в детский еврейский лагерь, который оказался довольно радикальным, о чём родители не знали. Я вернулся оттуда совершенно другим человеком — религиозным, запрещал маме готовить еду по субботам, ходил дома в кипе и так далее. Родители, которые к тому времени уже записали меня в религиозную школу, тут же забрали оттуда документы и отправили в школу Липмана, где я учился до пятого класса.

В школьные годы я начал тусоваться в еврейском агентстве «Сохнут». Там был молодежный отдел, мы ездили в летние лагеря, участвовали в разных мероприятиях. Там же я стал заниматься внутренними проектами. Вообще я как человек очень сильно сформировался именно в «Сохнуте». Это один из ключевых этапов моей жизни.

Именно там случилась моя первая «продажа». Я рано понял, что цена не равна себестоимости. Что у вещи или услуги есть ценность в моменте, когда у человека возникает желание и готовность действовать. Когда мне было 12 лет, в лифте старого пансионата на еврейском празднике Пурим я за несколько этажей продал маску примерно в двадцать раз дороже, чем купил её, потому что оказался рядом с человеком, которому она была нужна именно в этот момент.

В 1996 году родители перевели меня в частную школу при МЭСИ. Это был маленький класс всего на 5-6 человек. Там действовала довольно странная система: мы одновременно учились и в школе, и в университете. Я не могу сказать, что получил качественное фундаментальное образование, которое дало бы мне серьезный толчок в развитии. Я недоэкономист, недоматематик — во всём «недо». Наверное, поэтому я и стал предпринимателем.

Я поступил в МЭСИ на «Антикризисное управление». Параллельно с учебой в институте продолжал работать в «Сохнуте». Я был лидером образовательного направления, ездил по России, и разным странам — Польшу, в Литву, в Германию, в Венгрию, там, где есть места, связанные с Холокостом. Читал лекции в разных международных организациях, делал мероприятия, обучал будущих преподавателей.

После окончания университета я собирался поступать в аспирантуру на банковское дело. И когда я был уже на пятом курсе, то узнал, что в Москве открывается новый тип отделений «Альфа-Банка» — «Альфа-Банк Экспресс». Я подался туда на стажировку и стал сотрудником отделения.

В аспирантуру я действительно поступил и окончил. Но вот в самом банке проработал всего 8 месяцев. Мне показалось, что это не мое. Тем не менее эта стажировка научила меня двум важным вещам:

1. «Альфа-Банк Экспресс» был стартовым проектом. И многие вещи были не оптимизированы. Довольно быстро я начала анализировать, что могу сделать лучше, эффективнее. Например, закрытие отделения длилось час, потому что нужно было подготовить большое количество документов. Никакого софта тогда не было, мы просто печатали документы в Word, сводили остатки и т.д. Я стал по вечерам создавать всякие макросы в Excel, чтобы ускорить и автоматизировать процессы. За 4-5 месяцев таких экспериментов я дошел до того, что наше отделение вместо часа закрывалось за 15 минут.
2. Я перестал относиться к чужим деньгам, как к деньгам. И это мне очень помогло. Когда тебе, студенту 5 курса, приносят пакет с десятью миллионами рублей, и тебе их нужно пересчитать, положить на счет, и т.д., ты со временем перестаешь относиться к этому как к деньгам, это просто бумага. Деньги – это важно и круто, но когда они твои.

После «Альфа-Банка» я оказался на стажировке в рекрутинговом агентстве «Контакт». Это был департамент, который работал с ритейлом и FMCG. Условия были своеобразные. Мы сидели в старом здании на Арбате. На втором этаже офиса — стильный ремонт, а на третьем, где сидели мы, — старая квартира без ремонта, с несколькими столами.

Там начался мой путь в рекрутинге. Первой позицией, которую я закрывал, был менеджер по продаже сгущенного молока.

После «Контакта» мы с другом Гришей Кегелесом запустили собственное рекрутинговое агентство. Формально у нас был акционер, но ощущалось это как настоящий, свой бизнес, где мы сами себе были начальники. Делали сайт, бегали к клиентам, придумывали и реализовывали проекты. Это был очень крутой опыт — мы учились строить всё с нуля.

Через три года я понял, что маленькое агентство — это тупик. Мы его переросли. Гриша ушёл делать свой проект, а я выбрал для себя путь большого executive search. Так я в 2007 году пришёл Pynes&Moerner Executive Search (позже Odgers Berndtson, а затем The Edgers).

Pynes&Moerner тогда относился скорее ко «второму эшелону» рынка, выручка была в десять раз меньше сегодняшней, а офис располагался в переделанной квартире на Большой Якиманке. Но для меня это было окно в «настоящий» executive search, в котором я хотел развиваться. В июле 2007 года я присоединился к компании в роли консультанта с задачей построить медиапрактику.

Это была компания людей, которые жили своим делом: нас было немного, мы отмечали дни рождения, выпивали, веселились и про деньги мы, конечно думали. Но мы их зарабатывали весело и с кайфом.

Я начал развивать медианапраление, знакомиться с крупными холдингами. Первые проекты были с «Афишей», «Газпром-Медиа», ProfMedia, Conde Nast, издательскими домами GameLand и Esquire. Постепенно сформировалась команда, и я начал строить систему: регулярные собрания, планирование, клиентские планы. В компании тогда не было понятия «практики», всё было неформально, по фану. И я делал что-то непонятное для остальных.

В этот период я запустил собственный проект — рейтинг Young Media Managers. Мы вручную выстраивали методологию, искали спонсоров, делали отдельный сайт. Рейтинг просуществовал около восьми лет и влиял на карьерные траектории участников: многие до сих пор вписывают его в резюме и используют как аргумент при подаче на международные программы.

В 2013 году компания уперлась в потолок выручки, мы перестали расти. Основатель Федя Шеверстов принял решение уйти, и возглавить компанию предложили мне. Но поскольку абсолютного доверия еще не было, был создан партнерский совет, который как бы приглядывал за мной. Первые годы управления были крайне тяжёлыми: компания сжималась, выручка оставалась примерно на одном на уровне, и было ощущение, что мы топчемся на месте. Я был самым молодым из партнеров, взялся за дело с энтузиазмом и энергией, постоянно что-то делал и делал много, но результата это не приносило.

Я понял, что мне нужны новые партнеры, которые будут сутевыми людьми в компании, будут драйвить бизнес. И такие партнеры стали появляться, расти изнутри. Мы вернули партнёрскую модель управления, возродили корпоративные походы, начали развивать маркетинг и клиентские форматы. Именно тогда компания обрела новую динамику.

В первый год ковида мы выросли на 20%, а в следующем году еще на 20%. При этом до этого несколько лет наша выручка колебалась в разные стороны на 10%. Так, постепенно мы вырастили бизнес в 4 раза, к этому году будет в 5. Мы повышали уровень позиций, уровень людей, запускали новые новые продукты, находили новые смыслы и постепенно у этого появился результат.

После ухода Odgers Berndtson из России мы сохранили бизнес под брендом The Edgers. Компания трансформировалась в мультпродуктовую: Executive Search, Executive Development, Research. В 2024 году мы провели ребрендинг, усилили фокус на мультипродуктовости и выстроили стратегию вокруг CLTV (Customer Lifetime Value) как ключевой метрики работы с клиентами.

Прямо сейчас я нахожусь в точке переосмысления своей роли. Уже меньше занимаюсь поиском как хедхантер — и это одновременно правильно и непросто. Я вырос в этом, я в этом хорош, но я осознанно двигаюсь в сторону человека, который формирует новые смыслы и задаёт новые векторы.

Я беру на себя сложные стратегические проекты, которые объединяют разные направления. Например, в одном медиахолдинге мы начали с оценки управленческой команды под новые амбиции, сформировали структуру, прописали KPI, а затем помогли найти людей для запуска новых ниш. Мы проводили стратегические сессии, искали бенчмарки, знакомили с партнёрами в индустрии, запускали новые продукты — вплоть до собственных торговых марок. Это не всегда просто и не всегда легко продаётся, но именно в таких проектах я вижу ценность для клиента и вектор развития для компании.